5月14日电 2004年，段三毛从江西蓝天学院(现为江西科技学院)毕业。他做过服务员、当过保安、摆过地摊，在杭州、辽宁、北京都曾短暂停留过一段时间，最后辗转到了深圳。最困难的时候，他在深圳天桥上连续住了两晚，因为去人才市场要交费，为了省钱，他就自己一个一个地找工业区。就这么机缘巧合地在科曼医疗的楼里碰到了副总经理何波，把他招进了科曼。2005年刚进科曼时，他只是一个普通打包工人，如今他已经是科曼医疗贵渝办事处主任。
张克强，科曼老板的表亲戚，高中没读完就去学杀猪。2003年有机会加入科曼医疗，在西安办事处做售后负责机器装配，做了几年售后，恰逢办事处主任离开，让他顶着。期间他不仅面临巨大的销售压力，还遭遇经销商欠钱打人，但不善言辞的他都扛了过来，甚至还出乎意料地让西安办事处成为科曼医疗的全国销售状元。
无论是段三毛还是张克强，在传统的眼光里，都只能算是二流甚至三流人才，但正是这群人，已然成为科曼医疗的主力。在科曼看来，成功最重要的因素在于是否具备强烈的拼搏精神，以及能否持之以恒。所以科曼的选人标准有两轻两重：轻学历、轻经验，重态度、重潜力。
二流人才成就一流事业
制定出这样的人才战略并非科曼医疗刻意为之。在创业初期，科曼医疗最大的难题就是招到并留住合适的人才，这大概也是所有白手起家创业企业的难处，虽说是科技企业，但本身资金并不宽裕，无法给到员工高工资。不过很多人才发展的例子让科曼医疗看到，二流的人才不仅可塑性强，而且执行力并不差，经过培养完全能够成为公司骨干。
于是科曼医疗摈弃了唯学历的招人误区，大胆任用年轻人，优化用人成本的同时，尽可能给年轻人创造良好的环境，让他们在工作中学习和成长。事实上，二流人才反而在很多时候更接地气，也更谦卑，发展奋斗的意愿也更强烈。
对于科曼医疗的创始人易勇来说，接下来要做的就是想方设法激发起这群年轻人的自信与斗志。基于自身的创业经历和经验，他很清楚“英雄不论出处”适用于任何年代，他知道科曼医疗的管理必须接地气，玩儿实在的。
让付出有回报，让每个人都有奋斗的理由
2011年的一天，易勇把与自己一起创业的“四大常委”关在办公室头脑风暴科曼医疗的企业文化，思考怎么才能让新一代年轻人踏实肯干。大家都在说80后、90后的孩子太自我、太个性，但科曼却觉得，每一代年轻人的时代特点虽然不同，有些东西却是亘古不变的，那就是每一代人都有生存压力和自我成长与完善的动力。
科曼的很多员工来自农村，买车买房并给予家人幸福生活，是他们最朴实的理想。因此科曼采用了一套特别的激励机制，基本待遇低、任务基数低，但同时工作压力高、奖金提成高。销售员的收入增减看业绩，只要有突出的能力和付出就能获得满意的薪水；研发人员以结果为导向，轻工资、看项目，研发速度快、研发质量稳定就能拿到高额项目奖金。易勇表示要让付出的人一定有回报，优秀员工在科曼可以获得超出想象的报酬，业绩落后者则有可能被企业淘汰。
科曼医疗的员工当中，也不乏少量的富二代或小海归，他们的经济压力没那么大，但对他们来说财产可以继承，社会地位却无法继承，他们渴望自己的进步被认可，同行的赞誉、社会的尊重让他们愿意为了荣誉而战。
所以科曼医疗鼓励每个人都要给自己一个奋斗的理由，理想与荣誉的实现都要靠自己的奋斗取得，理想、荣誉、奋斗便也顺理成章成为科曼的企业文化。
就这样，为了激励所谓二流人才的主观能动性，易勇充分发挥其民营企业家的智慧：公司资金不够雄厚，咱们靠绩效激励；员工工作艰苦，咱们靠家人般的关怀与温暖。至今，易勇都保留着一个习惯，每天晚上即便是有应酬，也要在应酬结束之后到公司巡视一圈，看看每个部门加班的员工，跟他们聊工作、聊生活。
经过十多年的发展，科曼医疗已经成为世界一流的医疗设备供应商，如今招聘也比从前容易了许多，硕士生、博士生都来了，科曼自己的人才培养体系也更加完善，科曼学院、在职培训、外部培训、高校合作都给科曼医疗带来更多人才。不过科曼医疗的人才战略仍然保持着以往的开放和朴素，理想、荣誉、奋斗将始终是科曼医疗的核心价值观。用易勇的话说，“我们一定要奋斗到死那天才能停止。“
高温津贴数年未涨 尴尬了谁直隶巴人的原贴：
我国实施高温补贴政策已有年头了，但是多地标准已数年未涨，高温津贴落实遭遇尴尬。
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