5000万。
2006年，在一场中华慈善奖晚会的颁奖后台，水皮碰见了经常与他在电视节目中搭档做专家评委的王健林。此时，万达集团的收入刚过100亿元，王健林雄心万丈，要打造一个属于自己的发声平台。《华夏时报》的生存需求、水皮的操刀念想、王健林的名声欲望最终形成了一个利益结合体。
3分钟谈话后，王健林迅速出资7500万元，其中包括用于支付员工薪水的1500万，剩下6000万分3次投入合资的广告公司。
水皮接手《华夏时报》赶上了好时机。那时，中国经济形势大好，股市进入疯狂阶段，市场对于财经资讯的需求很强烈。但同样，财经媒体的竞争也很激烈：市场上有《21世纪经济报道》、《经济观察报》、《中国经营报》、《第一财经日报》、《每日经济新闻》等大大小小的财经报纸，还有《中国证券报》、《上海证券报》、《证券时报》和《证券日报》等证券类专业报纸，每家都有自己的优势，《华夏时报》要想杀出一条血路来，必须得有金刚钻。
我要影响力！ 这是王健林对水皮的唯一要求。对于整个万达集团的体量而言，王健林根本没想过投资传媒赚钱。
（这点）收入对他来说不值一提。 但水皮知道做出影响力不是一朝一夕的事，他琢磨得很清楚：王老板的投资不可能允许他做一个3年的亏损计划。 纯粹从投资角度来看，一年5000万做理财就有500万的收入，亏是无法理解的。
烧包！ 当他想到《华夏时报》曾在北京CBD万达广场办公时，他生气地说： 没有一家媒体会在一个城市最繁华的地带最好的办公楼办公！ 那里的租金一年要两三百万。两年后，水皮开始给残联领导写信要独立的办公场所。
很快，政治局常委视察中国盲文出版社，批示要建一个4万平米的中国盲文图书馆。残联在北京南二环陶然亭桥北买了一栋现成的楼，并分给《华夏时报》一层。
当水皮把这个消息告诉王健林时，王淡淡地说： 这算什么好消息，搬什么搬？不就那点租金吗？ 当时《华夏时报》在万达广场的租金已经涨到了每年四百多万。
王健林觉得水皮翅膀硬了想要单飞。当初他给《华夏时报》批示购买两辆车时，水皮愣是只买了一辆。现在水皮可不这么想：（办公楼）是国有资产，到我手里就是我的了，4500平，小两个亿。
即便王健林不同意，水皮还是迫不及待地搬到了陶然亭北富力摩根B座8层。后来，他发现10层竟然也空着，残联打算租出去用于还《华夏时报》欠下的历史旧账。
这是国管局的房子，收支两条线。收了钱也到不了残联的账上，到账就是领导犯错了。 水皮开始做说服工作， 交给我算了。需要用钱跟我说，既不犯错误也解决了钱的问题。 10层也归了他。他把家里客厅、书房的家具、摆设全部搬到办公室。后来，他又专门到内蒙收了一个霸气十足的牛头摆放在靠窗的墙面上。对他来说，意味着好兆头。
提价，然后卖广告
除了都市报时代积累的3万多稳定订户，万达系各级公司的订阅量让《华夏时报》改版后的第一期就铺满了6个城市。第二期14个城市；第三期30个城市。
不过在水皮看来，并不是《华夏时报》要与万达系各级公司合作，而是他们反过来找自己合作，他有相当大的话语权。当时，万达在全国有25家院线，三十多家商业广场，每家订阅500份报纸，总数就接近3万份。
更重要的是，万达广场在二三线城市的发展计划也很密集。二三线城市向来不是财经媒体的主要目标市场。比如东莞，虽然经济很发达，但当地人没有读报的习惯。东莞万达广场一下订阅了一千多份《华夏时报》，水皮就势往东莞投递了2000份报纸，建立了东莞的发行渠道。因为2000份报纸和1000份报纸的投递费用相差甚微。
开拓市场后，水皮开始提价：从2元一份卖到3元一份。保守计算，仅万达订阅业务，每期能多卖3万元。很快，《经济观察报》和《中国经营报》也跟进，将价格调高至3元。
敢把价格定为3元，水皮考虑到稳定的订阅量，零售散卖已经不是主要渠道。其他报纸的零售与订阅比重恰恰相反。他必须要考虑到整个市场环境和竞争对手的体量，因为每一个决策都要自担结果。
王老板对这个报纸怎么办、往哪里办都不管。自己定，后果自负。花别人的钱那是不可持续的，必须能自己挣钱，这就是我们这个行业面临的一个问题。而所有涉及媒体特征公司的收入其实都是广告。
2008年危机之前，银行业正处于密集的品牌广告投放阶段，这让《华夏时报》在2007年下半年就有了六百多万元的收入，2008年更是激增至3200万元。金融危机之后， 很多银行也相对保守，在（广告）投放上面相对谨慎。 水皮的市场反应速度很快。2008年底，他砍掉了16个版，甚至取消了文化生活部门。而此时，很多媒体还处在观望状态。
他加大了《华夏时报》在金融、地产、汽车、IT、资本市场这些板块的渗透力，开始启动 合作办报 模式 为金融机构做产品推介和服务来获取利润（其实就是软文合作）。这种模式一方面收获了广告，另一方面又使得客户开始订购报纸赠送给他们的用户和客户，变相扩大了报纸发行量。
IpO广告也是《华夏时报》广告收入的主要来源之一。很多IpO公司是看中了水皮在资本市场上的影响力。 我一直参加证监会主席（召开的专家）会。 水皮聪明地选择代表散户的声音，这容易让历任证监会主席听到不一样的发声，也给《华夏时报》带来了好的声望。水皮曾在2007年7月9日和2009年年初，两次成功预测A股大盘走势，实际点数只差124点和22点。
仅仅依靠开设 水皮杂谈 专栏、预测大盘走势维护个人品牌，远远不够。水皮不惜重金举办各类论坛、活动，以增加客户黏性。 论坛挣得不多，挣个流水。很多我们都是在做铺垫，没有立竿见影地说我今天跟你一手交钱一手交货。
为了举办 与大师面对面 活动，水皮花重金请来了诺贝尔经济学奖得主克鲁格曼、《伟大的博弈》的作者戈登、巴菲特传记《滚雪球》的作者施罗德等人。其中，仅克鲁格曼的演讲费就高达40万美元，场地使用、宣传费用加起来也达到了150万元，这场活动最终只赚了80万元，但瞬间提高了《华夏时报》的知名度和权威性。
到2009年年底，《华夏时报》逆市获得了五千多万元的收入。
不只靠广告
就是个商人。 水皮说他给编辑部开会讲的都是做生意的事，他的同事们也这样评价他。
以前我们文人办报，叫好不叫座，这是一种自我安慰，根本不是客户思维的理念。对于客户来讲，叫好的东西一定是叫座的，不叫座的东西一定不是好东西，所以叫好不叫座的思维是自以为是的思维，还是文人的自我中心论。 2012年年底，第一次跟水皮聊《华夏时报》的经营状况时，他告诉我： （2011年）赢利2000万。 他挥一挥手说： 现在我们账上躺着5000万。 在这之前，他已决定拿出2000万，与读者集团联合投资创办《华夏理财》杂志。这本新杂志在创刊第一年就赢利180万。
我做的尝试就是不断放大在既定客户面前的价值。 水皮算了一笔账：这些投广告的客户，关系再好也就是百万级，一般情况下，银行的年单也就100万，好的三四百万，再做活动。这个数量仅仅维持保收是可以的，但谈不上大发展。《华夏时报》的客户中，年单客户占80%以上。但这些客户的广告也就够维持报纸能够出版。
3年时间，《华夏时报》扭亏为盈。水皮提交给王健林的发展计划是：争取5年之内成为国内最有影响力的传媒集团。 5年太长！3年！ 王健林开始要求《华夏时报》改周报为日报。
水皮知道还不是时候。他只是谨慎地将周报改为一周双刊（周一、周四出版）。 理论上讲，我跟一财拼刺刀是拼不过它的。我不可能像一财那样去做电视，我也羡慕21，因为21跟央广有合作。他们在广告客户面前价值就比较大。
近水楼台，他找到了一个金矿。2011年6月，《华夏时报》通过竞标得到万达影院的广告独家代理权。此后短短半年，这项业务就为《华夏时报》带来了五千多万元的广告收入，利润高达两千多万元。
电影广告的投放预算基本上是500万左右，我在同一个客户那里的价值就提升了。一汽丰田、伊利，除了原来100万的单子，电影投放（这一单就达）到500万。 水皮总在算账。他又迅速签下了北京耀莱成龙国际影城五棵松店、马连道店为期3年的电影广告代理权。万达集团成功收购美国最大院线公司AMC，水皮也与AMC的院线广告代理公司NCM签署了合作协议，获得NCM中国客户独家代理权。粗略计算，万达院线116家万达影城共有985块电影银幕，NCM也经营着北美排名前三的院线近1600家，共计19000多块银幕。
《华夏时报》已经不单是一家报纸，而是变身成为一家广告代理公司。为了获得在院线广告市场的定价权，水皮还在继续寻求院线广告资源。
王健林也还在寻找收购欧洲电影院线的机会。如果万达院线成功在欧洲实施收购，王健林将建立起一个全球性的庞大院线机构，《华夏时报》也将成为全球最大的院线广告代理公司。
客户现在越来越实在，过去没有营销诉求的品牌投放越来越少了，都是跟大家的销售业绩挂钩，恨不得投出去一块钱，收回来一块五。 水皮顺势代理了万达空间业务，利用万达广场等全国连锁性广场对汽车等商品进行展示与销售。2013年，在跟《华夏时报》的合作中，除了电影广告投放外，还在百余家万达广场进行了新车全国联展，加上一场活动冠名，这一单的投放量就提升到了2000万。
你这些数据有什么用，你这些数据中间还包括电影的数据呢，如果你单一报纸的数据有这么点的话，那含金量就高了。 王健林对水皮说。
我估计我在王健林眼中是个文人、报人。如果他不把我看成是一个文化人，论赢利能力，我在他那里没有多大价值。
生存下来总比死了好
这根本不是转型。 当水皮高调地抛出2013年成绩单时，一位知名传媒人士不以为然，他觉得水皮连转型的内涵、外延都没界定清楚。他甚至猜测，在移动互联网对整个社会业态产生巨大冲击的时代，《华夏时报》的报纸业务是亏损的。
转型就是个伪命题。 水皮觉得同行们对 转型 的探索要么是概念上的瞎胡闹，要么是屈服于财团没了报人应有的尊严。 转型不是说我也去做个网站，做个App，那是必须的，不做也不行，但是靠那个解决不了饭碗问题，产生不了赢利模式。 他同样不看好刘洲伟、何力等传媒大佬尝试转型互联网的模式， 现在都干不好，你转到另外一个行业，即便是互联网，也走到瓶颈。东方财富、大智慧都上市了，但也亏损了，那条路再去走一遍，很难。
水皮的模式是不可复制的。业界普遍认为水皮背靠大树， 别人没有这样的机会去竞标（万达荧幕广告代理等业务） 。
所有公司做事一定是有自己独特的路径，道理是一样的。 水皮开始探索新的领域 电商广告与华夏资讯的结合。毫无疑问，万达做电商也有着庞大的资源优势。
如何整合利用好这些平台资源，是水皮未来很长一段时间内需要考虑的大事。《华夏时报》已经变成了一个多业态平台。
谁也不知道哪块云彩会下雨。 对于水皮和《华夏时报》来说，未来仍然有太大的不确定性。 但他知道，一定不能只纯粹做一个传统媒体的报人， 传统媒体看不到辉煌的未来 。他说他回不去梦想着当总编辑的年代了。
生存下来总比死了好。 上述知名传媒人士说。
（文章提到《华夏时报》收入系水皮提供）