团体迷思的定义是倾向于寻求共识而非培植异议。当人们被迫服从主流观点而不是自我思考时，原创性就会受到伤害。
团体迷思的危险性，可能可以拍立得公司的灭亡当做理想范例。拍立得的创办人埃德温.兰德在他的职业生涯累积了535项专利，仅次于爱迪生。拍立得事实上是数字相机的早期开发商，在1980年代末期，拍立得数字传感器的分辨率是其他竞争者的4倍。
拍立得在1992年已经拥有一台可以上市的数字相机，但是一直到1996年才愿意推出──此时拍立得已经有超过40个竞争者。拍立得的管理阶层认为人们要的仍然是相纸的照片而拒绝拥抱数字。结果拍立得最后破产了。
要避免沦为团体迷思的受害者，你必须及早建立一种培育原创性的文化，然后随着组织扩张与成长长期接纳它。
具体来说，预防团体迷思的最佳方式为：
1、雇用多元人才──换句话说，就是要刻意雇用具有不同想法和不同背景的人。雇用文化契合的人在大多数状况下是合理的，但是雇用不适合的人也很重要。他们会从不同的观点看待问题，因此从更宽广的基础提供想法让你参考。让你的组织拥有一些局外人。
2、允许员工拥有反对意见──公开并积极地鼓励他们发声。反对意见或少数观点长期下来可以对更多健全构想的开发有所贡献，因此要注意倾听它们。如果每个人对前进方式都表示同意，要感到紧张。那是你尚未考虑到所有既有角度和选项的征兆。要张开双臂欢迎反对意见。
3、清楚表明你有一套构想的精选制度──即不论提出者是谁，总是由最佳构想胜出。当大家能自由分享奇特的想法而不会被迫服从老板建议时，你会更有可能去考虑竞争者没有想过的构想。别听从你的资深管理团队的喜好，而是采用浮上台面的最佳构想。
4、找出真正刻意唱反调的人──而不只是指定某人这样做。找出真正不同意多数观点的人，然后给予他们发声的自由。如果真的有人真心相信别的做法会更好，他们会促使你更客观地看待事物。
5、让员工说出他们的想法并找出问题──然后让这群人合作提出最佳解决方案。企业界有时候有一种心态，即你的老板只有在你能够提出解决方案时，才会想要聆听你的构想。这是错误的。要得到更多原创性，就要让员工提出问题。要欢迎反对人士。
6、当员工提出有趣的构想时，让他们进行一些小型实验──然后让那群人观察结果。数据是好的，而且还会超越猜测、期望、意见以及最要紧的团体迷思。让好构想透过超越其他一切的表现来显出自身价值。
(摘编自台湾《大师轻松读》)
许昌报摘